Et organisasjonsnettverk vil aldri være helt stabilt, siden de ulike delene kontinuerlig utsettes for nye krav og muligheter. Nettverket sett i systemperspektiv er stadig i endring og gjør fortløpende prioriteringer av egne ressurser. Hverken arbeidet eller etterspørselen etter nettverkets tjenester kan standardiseres og må kunne håndtere variasjon. Det eneste som er konstant er endring. Det er derimot mulig å benytte erfaringer i endringsprosessene. Da har man muligheter til identifisere hva som bør endres, og hvordan.
For at nettverket skal kunne skape verdi må de ha gode evner og forutsetninger til å samarbeide og til lære av sine feil. Det gir ikke mening å forsøke å styre/kontrollere et slikt system, med krav, pålegg og reglement, til å skape verdi, minimalisere feilrater og yte tjenester av høy kvalitet.
Et typisk trekk ved organisasjonsendringer innen tjenesteytende organisasjoner (spesiellt offentlig) er tettere sammenkobling og funksjonsdeling for å produsere tjenestene. Konsekvensen er at antall forbindelser øker. Se for deg en eller annen etat eller bedrift som består av et nettverk av organisasjoner som må samarbeide for å yte en tjeneste fra start til slutt.
Et eksempel på en slik flyt kan være innen helsevesenet: diagnostisering, behandling, oppfølging, eventuell etterbehandling. Selv denne forenklede utgaven av denne flyten er ganske kompleks. Jo senere ut i flyten en feil oppstår, jeg større kan "verditapet" være både samfunnsøkonomisk og for pasienten. En feil tidlig i flyten kan komplisere og fordyre, og dermed konsumere større ressurser.
For at de ulike enhetene skal kunne samarbeide kreves god informasjonsflyt, så det er essentielt at dette fungerer. Informasjonsflyt skjer gjerne ved integrasjon av IT-systemer, og her er det ofte svake punkter. Forbedring av systemene, og integrasjon mellom disse, blir desverre ofte salderingsposten når ulike budsjettposter skal prioriteres i den enkelte organisasjonsenhet. En vanlig årsak er systemenes usynlige natur gjør det vanskelig se betydningen for verdiskapingen i nettverket. Ignorering av IT som informasjonsbærer og støtte i prosessene skaper ofte store problemer om systemene ikke fungerer og/eller er dårlig tilpassede. Ved funksjonsdeling kan det være at fagmiljøer brytes opp, og nye kommunikasjonsbehov (og overlevinger) oppstår, som også har en tendens til å bli undervurdert som kostnadsdriver og kompliserende. Det er nærmest en naturlov at organisasjon, informasjonsflyt og IT etterhvert kommer i utakt på grunn av manglende innsikt og prioritering.
Organisasjonsenhetene som samarbeider må kunne kommunisere godt seg imellom for å koordinere arbeidet, estimere kapasitetsbehov og lære av feil.
Skal systemet kunne tilpasse seg er det nødvendig å bygge læring inn i systemet. Læring er avhengig av tilbakemelding på hva som fungerer, hvor det skjer feil og ineffektivitet. Skal de som utfører arbeidet kunne lære må de få tilbakemelding på det arbeidet de gjør. For mer informasjon om teorier rundt dette, les "The Learning Organization", men et viktig prinsipp kan godt siteres:
Learning organizations are characterized by total employee involvement in a process of collaboratively conducted, collectively accountable change directed towards shared values or principles.
De som har studert tegningen over litt nøyere vil se at sirkelen i midten (som symboliserer administrasjonen) er tegnet litt større enn de andre. Dette reflekterer ikke faktisk størrelse, men heller typiske trekk ved byråkratiske organisasjoner. Jeg har også tegnet piler som viser informasjonsflyt inn mot administrasjonen (Rapportering), og en pil ut kalt Kommando og kontroll.
Det mangler ikke informasjonsinnsamling og rapportering i slike organisasjonssystemer, men problemet er at det ikke har noen verdi for forbedring av kvalitet, effektivisering og dimensjonering. Administrasjonen vil ikke ha mulighet til å trekke konklusjoner om hvor det oppstår problemer og hvilke endringer som må gjøres. De som trenger informasjon rapporterer oppover (innover). Slik skapes en masse informasjon med svært liten verdi, og som kun gir en illusjon om kontroll på administrativt nivå. Det blir brukt massevis av ressurser til informasjonsinnhenting som tilfører svært liten verdi.
Ofte er måleparameterene det rapporteres på knyttet opp mot politiske mål, tidsfrister og budsjetter. Selv om dette gir mening i noen sammenhenger bidrar slike målinger sjelden til forbedre kvalitet (det er ikke mulig å måle kvaliteten gjennom flyten), dimensjonere riktig og få kontroll på budsjettet. Det hele resulterer i en byråkratisert og tungrodd prosess med liten verdi, og hvor de som trenger tilbakemeldinger blir sulteforet med informasjon. Organisasjonen fordummes og begår de samme feilene unødig, overskrider budsjettene og har dårlig kontroll på kvaliteten. Denne form for kostnadskontroll skaper kostnader og bidrar i liten grad til å oppnå det man ønsker.
Såkalt streng styring og kontroll, som er en yndet frase fra toppbyråkrater og politikere, gir ikke tilbakemeldinger til de som trenger dem. Å stille krav (tidsfrister og budsjettinstramminger) er ikke det samme som tilbakemeldinger, men disse tingene ser ut til blandes. Når tall er aggregert og rapportert til administrasjonen, har de liten informasjonsverdi i forbedrings- og endringsarbeide. I tillegg er det ofte så stor forsinkelse i informasjonsflyten at tallene ikke lengre representerer virkeligheten.
Når arbeidere og ledere er mer involvert innsamling av erfaringsdata og bruken av disse får man en tettere og mer konkret læringssløyfe som vil være verdifull i kvalitets- og endringshåndtering hvor de selv er involvert.
Denne posten lufter noen tanker og teorier om hva som bør gjøres anderledes. Det vil ikke være noen enkel sak få til noe sånt i virkeligheten, men det er heldigvis ansvaret til de som setter igang omorganiseringer og funksjonsdelinger.
Anbefalt lesning:
Can’t get no satisfaction: Why service companies can’t keep their promises
No comments:
Post a Comment